“山雨欲来风满楼！”有人以这样一句话概括了目前中国的家居行业。

2008年，是中国家居业的拐点，国家对房产的宏观调控、新劳动法的颁布、建材原材料及人工费用成本压力的剧增、全球性经济危机对中国经济的冲击等因素，使中国的家居产业面临着前所未有的的机遇和挑战，洗牌、行业整合等字眼不停地冲击着人们的眼球。在新的经济背景下中国家居产业将何去何从？家居企业规模化、机构化路在何方？如何消化涨价成本？资本魔方如何运筹帷幄？到底谁能够在这场洗牌大战中拔得头筹，谁又能在这场没有硝烟的战争中笑到最后呢？

搜房家居和家天下网最近策划“全球金融危机背景下的中国家居产业之路”系列访谈，以对20多个在家居界举足轻重的品牌和企业老总进行对话以及论坛的形式，梳理探讨新经济形式下越来越受人关注的“家居”经济形态。

本期嘉宾：东易日盛&意德法家家居装饰集团董事长陈辉

记    者：李燕玲

主    题：全球金融风暴危机及中国宏观经济背景下的中国家居产业之路

时    间：2008年10月15日下午

地    点：尚都国际20层——东易日盛&意德法家家居装饰集团董事长陈辉办公室

2006年 11月24日，新加坡瑞胜旗下投资基金携3000万美元与东易日盛&意德法家家居装饰集团正式签署战略合作协议，并计划在两年后将东易日盛公司成功运作上市，成就了国际资本入主中国家装公司第一单，业界大呼家居行业的资本裂变时代来临。年初，东易日盛&意德法家董事长陈辉接受媒体记者访问时却表示，要放弃海外风投，登陆国内资本市场。一时间，业内关于东易日盛上市的传闻不断，扑朔迷离。

【李燕玲】我们都在关注这次金融风暴，您认为它对中国家居产业上市有影响吗？

【陈辉】应该有影响。一方面资本会收紧，一方面可能有人更看好中国市场。第一，全球资本收紧，肯定很多资金会撤走，造成资本收紧。第二、也会有一些资金会找避风港，在以前可能投进印度、越南、俄罗斯这些国家，但在目前全球闹金融危机的时候，相对来说，可能中国是比较安全的。因为中国的金融市场没有开放，跟世界不怎么接轨，所以比较安全，增长率比较高。这个时候在中国市场投资又安全、又核算，特别是投资中国的家居企业。短期之内投资到家居企业可能有一些风险，但是从中长期来说没有问题的。

但是反过来来讲，目前的情况对中国的家居不是很有利。股市不景气，被收购也好、控股也好、整体收购也好，PE值特别的低，这对中国企业来说不是合算的，但是虽说热潮没有了，有些企业有些为了生存也会尝试，明年家居企业谁打算上市，是无法预期的。

【李燕玲】您最近与风投有所接触么？

【陈辉】两年前接触风投。06年十号文下来，好像铺了一套路，但是从06年10月到今年的10月，已经两年多了，到目前为止没有没有一家企业批准上市。因为这个原因导致我们一直没有实施这个计划。

去年，我们开始准备上市的步骤，原计划在今年6月份上市。但是在去年第三季度后期股市开始大变，考虑到以后市盈率很低，可能拿不到钱，我们的计划暂时搁置了。同时，能做到IPO的企业大量的减少，前年放行了一部分，大概有150家，去年就少很多了。今年预计是几十家的样子，可能过不了前年的一半，但已经在排队的就有300多家，证监会肯定这个时候会严上加严。实际上我们的进展辅导期已经结束了，整个股市发生变化，我们也只好停下来，并不是不做，只是等待时机，现在我们已经不谈风险投资了。我们有的市盈率的状况比较好，如果有合适的战略投资，双方谈的来的话可以考虑一下。

【李燕玲】中国的家居产业正在崛起，处于十年发展的新阶段，还是需要扶持的，但是目前房地产市场持续低迷，上游在涨价，整个环境非常不利。您觉得整个宏观调控或者是宏观经济的走衰，对产业会有怎样的影响？

【陈辉】中国的家居企业都太打惯顺风球了，习惯在比较好的市场中谋发展、赚大钱，现在的宏观调控，我觉得对于行业来说，从长期的发展来说是一件好事。

如果长期处在比较顺环境中，大家的诉求点都是拼营销，你可以没有好的研发，没有打造出你的核心竞争力，你的人才体系没有建立起来，只要拼营销就能生存的很好。中国的很多行业往往是这样，这个行业没有等到发展成熟，已经进入到白热化的竞争中了。这种低层次的竞争，用管理学的术语叫做不完全市场经济。在这样的情况下，这个行业总是处于一个比较低层次的竞争。

完全市场竞争，应该是大家在研发、人力资源体系、规模营销等等各个方面竞争，是一种综合实力的比拼，这才是一个比较成熟的市场竞争。

通过这次宏观调控以后，企业可以认识到靠以前那种竞争不灵了，可能是几败俱伤，大家都要死。想立于不败之地就要考虑多方面发展，比如在研发、人力资源体系、建设、管理等等方面下很多工夫、做很多文章，把体系全方位建设起来。谁的综合能力强，谁的生存生存的机会就大，这段危机渡过之后就可以大踏步往前发展了。

能够经受这次宏观调控对市场的影响，能够走出来的企业相对比较成熟的，下一轮的竞争能力会提高，而且市场的竞争层次也会提高。市场不好的时候是行业洗牌的好机会。

      2008年3月20日，传说中的东易日盛“世界级的木作工厂”终于揭开了神秘面纱，业内人在观望之余，议论纷纷：东易在家装公司里确实是老大，但产品呢？东易的品牌能支撑起意德法家的巨大销售吗？建了新工厂，东易必须要多卖产品，那么它必将改变作为一个家装公司的管理、销售甚至是售后体系，带来了巨大的结构调整，这个震荡期东易能否顺利度过？这顶级的工厂是否能带来顶级的收益？

如今，半年过去了，在经济不景气，整个家居界的日子都不好过的情况下，东易日盛的“世界级木作工厂”生存状况如何？

【李燕玲】我们知道东易日盛2008年最引人瞩目的动作是建造可世界级的木作工厂，目前工厂的生产、制造、运作方面的情况如何？

【陈辉】我们是去年三月份去欧洲考察设备，去年五月份初步定下来工厂，八月份来第一批设备，去年12月份设备来齐，接着调试人员的储备、培训、人机的磨合、材料的磨合、工艺的调整，四月份算是基本投产了。主要是、批量的投产。散单这一块，一直在做样品，还没有开始真正做。

这个过程中发生了很大的变化，开始是我们由以前的收购一下几十人的小的工厂，开展到现在这么大世界级的工厂之后，整个体系必须得再造。生产模式也是，人员大幅度增加，在这个过程中需要做大量的工作。比如说橱柜产品需要更新，上新的系列，符合新的潮流。比如说衣帽间、浴室柜、家具需要研发、试生产，这是在这几个月的过程中完成的工作。特别是建立现代化工厂的管理的体系，实际上我们在摸索，因为没有人教给我们，世界级木作工厂是怎么过来的？而且像这么复杂的产品，这么多种类，每个种类有这么多系列，生产的模式有批量化或者是散单的等等，管理起来很痛苦。但经过摸索，现在已经转变过来了。不敢说几个月的时间已经非常的成熟了，但是可以把现代化的工厂管理起来、操作起来，这是很重要的。

同时其他方面，工艺成熟了，80%的产品定型了，材料稳定了、工艺稳定了、设计定型了，包括车间的改造完成了80%。，把它改造成既适合批量化的生产，又适合散户定单，散单的生产能力大幅度提高了。

同时我们的设计软件基本成熟了。所以从今天开始，所谓接的单子靠设计软件接，拒绝手工。这样工厂的技术环节进步很大。以前很多单子不标准，很多事人为的因素，有时候定单的设计可能出现错误，这个设计在拆单的过程中也可能错误，拆了以后在生产的过程中可能也有错误，一个一个的错误加在一起形成了巨大的错误量。最不好的时候，曾经内返工达到80%，现在使用了软件之后，只有10%多一点，这个进步也是非常巨大的。

【李燕玲】我们好像听说您当初做这个工厂的时候，很多人是反对的。主要的反对意见集中两点，一个是投资的规模过大，难以控制；一个是从家装业到制造业的门槛难以跨越。经过大半年的摸索，您遇到这些困境了么？

【陈辉】开这个世界级的工厂有一个很大的门槛，大家的质疑是对的。在具体的过程中可能会产生一些瓶颈，但是这些并不构成真正的阻力。

东易日盛公司的基因，是一种勇于变革、勇于否定自己、善于学习的基因。我们敢做是一种胆量，为什么我们真的能够做好？我们学习的能力、变革的能力，包括人才的体系支持我们这种转型。当然也包括我们的现金流、现有的业务规模、品牌等等都支持这种转型。

我身先士卒，带着一个团队做，这个里面不光是使傻力，还要出苦力。家居工厂跟很多工厂不太一样，设备起的作用大，人起的作用更大。对操作设备的判断、理解等等方面，对人的要求很高。所以，最重要的一点是我先学，再教给大家或者是带着大家学。

我们在十个月的中间，考察设备、招工人、培训、建立体系，包括发现问题又把它否定、修改，再否定，再修改。我们和世界级的工厂合作，特别是在技术的方面，学习人家几十年的经验，学习对生产学习型企业的管理能力。有一段时间我在工厂，几乎天天晚上工作大十一二点。

目前来讲，这些门槛已经迈过去了，已经进门了，这个非常重要。现在我们的橱柜，衣帽间、浴室柜、内门、护墙板等等都全方位用软件设计。我们的管理体系，正常运作，工程的第一个定单已经完成。现在的散单接受的能力非常强了，供应我们的内部的系统、直营、分销都没有问题。

【李燕玲】您刚才说东易日盛投资的工厂和一个世界级的工厂有一些合作，是一种什么样的合作？

【陈辉】因为我们有一个保密协议，我不能说非常的清楚。我们主要从那里学习先进的生产工艺、生产方式和生产的经验。包括他们在这里设了一个四个人的专家团队，一直驻场。所以说在设备的掌控上，特别是在生产技术、工艺、材料选择上非常的省心。可能很多年完成的事情，我们在很短的时间内完成了。

     曾经一度，集成家居的概念的提出，从某种层面上讲，让人看到了现代家装业重大变革的希望。它的“最大特点是可以给消费者提供一整套完整的家居解决方案，这样消费者不但省时省力，还能得到价格上的更多实惠。”

概念很诱人，实现过程却很漫长。许多家装公司承诺的“集成家居”只不过是一种营销概念的炒作，实际上仅停留在“主材代购”的拼凑式阶段，或生产少部分家居产品、贴牌生产的组合式阶段，由于各个集成产品设计理念不一致导致的整体效果不和谐的弊端也随之暴露出来。

东易日盛的“世界级木作工厂”要打破产业边界，为消费者提供真正的“完整家居解决方案”。从“集成家居”到“完整家居”，概念变革的同时，是否能打破业内纷纷质疑的“概念炒作”预言？

【李燕玲】在传统的制造行业里面制造就是制造、渠道就是渠道，分的非常的清楚。东易日盛则是打破了这种边界，整合了上游到下游的产业链，是什么让东易日盛敢于吃第一个螃蟹，挑战新模式？

【陈辉】家装行业太复杂。消费者在装修过程中，亲自整合产品、施工和服务，难度太大了。所以装修市场存在一种需求，就是高品质、高品位、省钱省时还要省力。

解决需求的方法是什么？我们研究了很久，就是在风格文化指引下“家居整体解决方案”，才能给客户作出家居的整体产品，有品位、能省心省力省钱。为了体现真正的家居整合，我们开设了木做工厂。

第一，我们木作工厂做的任何东西，都是按照风格文化为导向的。很多的公司按照品牌为导向，比如，市场上有马可波罗，有LD等等，把它整合完就叫整合产品？这是错误的。他们共同的特点是卖抛光砖和防腐砖的，你体现了整合能力了吗？体现了客户的需要了吗？没有。你的整合是按照品牌整合的，而我是按照风格文化的需要整合的。

第二个以产品设计为核心。现在很多设计体现在产品上，而产品研发的深度加大了。为什么以产品为核心呢？以前搞家装服务商的时候，我们设计的很多东西实现不了，因为没有配套产品。现在我们以产品为核心之后，以风格文化为导向之后会形成一个新的模式。就是说我产品前置，有这个产品才设计这个风格，没有的话就不设计这个风格？这样我推的风格都有产品配套。别人以产品为核心可能是为了赚钱，而我以产品为核心是体现我的设想。这些，是与OEM供应商整合木作产品，实现不了。

所以，有了木作工厂，我们就有了为客户提供“整体解决方案”的信心，才能真正的打破边界，贯穿上下游产业链。

【李燕玲】从做传统的家装行业到生产制造，您认为转型过程中最关键的是什么？

【陈辉】我觉得最大的优势是，我没有把我的工厂完全跟我的服务型企业分割起来看待。我的理念是做整体的架构，我管理工厂不是仅仅按照生产制造性的企业管理。我仍旧把它作为家居整体产业链当中的一个链条，把这个嫁接过去。以前我们做OEM的时候、说他们是工厂性的思维。他只考虑我工厂怎么做效率最高？更加方便？怎么做成本最低？从这些角度考虑生产，是跟市场性思维相反的。我们则是按照市场性思维做我们的工厂，首先要考虑怎么把东西卖出去，这是与传统工厂的不同。

第二个，我们把工厂作为整体解决方案的一个部分，而不是分两块，一个是生产性的企业，一个是服务型的企业。这样的话，很多的理念、很多的流程和方法可以嫁接过来，下一步我把设计软件和生产制造的软件结合起来，以前的单子来了之后需要手工做，比如说打孔图、标识材料、制造工艺、中间是什么品种等等，以后这些的工作由软件做。以前通过软件设计的是一个设计的图纸，而和制造软件一对接变成一个工艺图纸了。这样的话中间的错误率大幅度的降低，成本也大量的节约了。

【李燕玲】有没有计算投资的回报周期？

【陈辉】我想明年年底的话，整个进入到正常化。以我们生产能力，明年可能有出厂价一个亿的生产，这样的话可能会持平，再加上出口和精装，明年年底开始赢利很有希望的。

【李燕玲】这是在市场比较理想的状态下？

【陈辉】现在的市场比以前有很大问题，但是我们会看到，虽然市场大幅度的萎缩下降，但是因为家装公司占有率很低，即使是萎缩了一半，市场依旧很大。低层次竞争的时候大家都能够活，在大环境出现变化时，更多看小环境里面核心竞争力。我们要发挥比较优势、强化核心优势、依托绝对的优势，用我们的流程、软件把这些串接起来形成核心竞争力冲击市场，明年会主动冲击市场，争取“逆势飘红”。

     东易日盛投资2亿元打造的意徳法家世界级木作工厂进入生产状态，从单纯依靠施工和材料采购盈利的游散公司，到集设计、施工、研发、生产、销售和服务为一体的多元化综合性企业集团，东易日盛一个重要的角色转变，就是要进行木作产品的配套销售。家装业发展时间不算长，但市场也充斥着大大小小的产品品牌。东易日盛的如何同这些看起来更为专业、相对更为成熟的品牌进行全面竞争？

【李燕玲】前面您提到，东易日盛有完备的管理体系和服务体系，做整体的家装的制造商和服务商。但是如何保证消费者在做整体家装时全部选择您的产品？对单品选择的话，大家可能更愿意选择那些平时耳熟能详的品牌，感觉更为专业。

【陈辉】中国的家居业历史并不长，一些品牌的历史并不长，被大家熟知也只是近几年的时间，所以，我们介入产品制造，还不算晚。同时，我们把这个工厂建成“营销型”的工厂。大家买东西的时候，肯定要“货比三家”。那么，第一，你可以直观地看我的设计好不好？第二可以到我的工厂参观，你看谁做得好？谁比较专业？同时，你可以从网上看并且体验，可以到我们的体验馆里面体验。也可以到我们的软件上体验，甚至可以到我的工厂里面体验。

专业并不是说干的时间长，只干一样东西就专业了。我干两样东西，干的时间短并不代表我不专业。因为我的老师、我的合作伙伴比你专业十倍，我的设备、开发、能力都好，为什么不比你专业呢？仅仅因为我时间短就不专业吗？而且我做出来的东西同工质、同色彩，同风格。价格也不比别人贵。

【李燕玲】我们的产品价格与市场上同类型产品相比，处于一个什么的水平？

【陈辉】基本持平。但是性价比提高很多。我们的设备、工艺、研发、设计和生产的水平决定了我们的质量比同类产品还要好。但是，作为世界级的工厂、规模化的工厂，我们的盈利模式和小工厂的盈利模式不同。小工厂本身生产就这么大，如果销售量比较小的时候需要一定的利润空间来保证赢利。而大工厂的盈利模式，是靠更多的量来盈利。

所以说如果你想让大工厂盈利，必须保证开工量。如果保证开工量，定价不能高，利润空间相对压缩。所以，在保证高质量的同时，我们的定价仍然是持平，甚至是便宜的。

【李燕玲】所以您的信心建立在一个基础上，就是目前中国国内的家居制造业的整体水平比较低，而您现在选择的产品，刚好是现在没有形成强势品牌的？

【陈辉】没错。你提的问题非常好，我们为什么不投资做瓷砖、洁具、壁纸呢？为什么做木作呢？是因为在一些成熟的行业可以找到比较好的合作伙伴，而在木作行业找不到。既然找不到就有市场空间，我可以做；同时，做整体家居，木作方面非常关键，是风格的一个重要决定因素。所以，我必须做。

【李燕玲】木作产品会以什么样的品牌出现？

【陈辉】我的木作产品是IDEALIDEA。

【李燕玲】现在家装行业都在转型，很多公司在创新模式，业内有一种提法，说目前中国的家装公司分三派，传统派、大厂派和大店派。而大厂派就是以东易日盛为代表，您认同这种划分么？

【陈辉】这个说法是错的，我觉得大店派也好，大厂派也好，都只是看到一个表象，只见树木，不见森林。开店、建厂并不是在创新模式，中国几千年来都有人在开店、在建厂。新的商业模式到底是什么？本身的解决的方案才是一个新的商业的模式。

我们的工厂只是解决整体家装方案当中的一个环节，而不仅仅是为了赚钱。迪拜有一家世界级的企业，想出资控股我这个公司，我没有同意。因为，我们并不是为了做出口定单，而是为了实现我的整体解决方案，实现战略转型，它只是一个环节和手段。只不过它比较的重要，是我们的绝对优势。

实际上大家的概念是一样的，就是整体的解决方案，不存在这些派别的划分。非要划分的话，可以说是务实派和误虚派。前者是真正做出来一个整体解决方案产品，后者可能只是凑了一个产品，玩概念。

【李燕玲】好，今天就聊到这里，谢谢陈董接受我们的采访！

【陈辉】谢谢。

—结束—